الإدارة بالأهداف

ترتبط هذه الطريقة بنظرية الادارة بالأهداف ، ومن ثم ، فانه يتعين علينا أن نحدد أولا هذه النظرية ونشأتها وتطبيقها

نظرية الادارة بالأهداف

ترجع هذه النظرية الى بيتر دراكر كما يري خبراء الادارة أنها قد مرت بثلاث مراحل فى تطورها كان أولها مرحلة تقييم الأداء وقياسه بمعايير يضعها المدراء وتحظى بموافقة رؤسائهم المباشرين عليها . ويتم قياس الأداء بمقارنته بالأهداف التى حددها المدير المعنى لأدارته .والهدف من هذه المرحلة هو زيادة الانتاجية ورفع مستوى أداء العاملين

أما المعارضون ، فيرون أن النظرية قد استفادت من النظريات السابقة فى بعض الجوانب ، فى حين أنها قد استفادت من النظريات السابقة فى بعض الجوانب ، فى حين نها قد تجاهلت جوانب أخرى . ومن هذه النظريات نظرية الادارة العلمية فى تركيزها على تقييم الأداء وربطها بالنتائج (الأهداف ) واهتمامها بالمديرين ، واعطاء دور جانبى لمشاركة الأفراد

خطوات تطبيق الادارة بالأهداف

يتم تطبيق هذه الوسيلة، من خلال ثلاث خطوات هى

–  قيام المدير بعقد اجتماع مع الموظفين ، للاتفاق على مجموعة الأهداف التى يجب تحقيقها فى فترة زمنية محددة ، على أن تكون هذه الأهداف محددة بدقة وقابلة للتقييم (بالأرقام ) . كما يتم التفاق على وضع معايير لتقييم مدى فعالية ونجاح تحقيق الهدف

– الاتفاق على تحديد مواعيد مراجعة مدى التقدم في تحقيق الأهداف ، خلال الفترة الزمنية المحددة ، مع ترك الحرية للعامل لاختيار الوسيلة التي تمكنه من تحقيق الهدف

– قيام المدير بعقد اجتماع مع الموظفين فى نهاية الفترة الزمنية لتقييم النتائج، لمعرفة ما اذا كانت الأهداف قد تحققت أم لا ، مع تقديم بعض الملاحظات ، اذا وجدت أو الاتفاق على مجموعة أخرى من الأهداف

وتتميز هذه الوسيلة بـأنه تحدد بوضوح ما يجب انجازه من الموظف وكيفية قياس ذلك ،كما أنها تتضمن التعاون والتفاهم المسبق بين المدير والموظف على تحديد الانجاز المطلوب ، وطريقة تقييمه

ولكن من أهم عيوب هذه الوسيلة هو ماتتلبه من وقت ويل وجهد كبير من المدير و الموظفين معا للاتفاق على الأهداف ومعايير تقييمها

 طريقة التقرير المكتوب

تعتمدهذه الطريقة على قيام الرئيس بكتابة تقرير دورى عن كل مرؤوس ، دون الزامه بشكل أو عناصر معينة للتقرير ، ومن ثم يستقل كل رئيس بكتابة انطباعاته وتقديره لمستوى أداء الموظفين التابعين له . ويستخدم فى هذا الشأن المعايير التى يراها مناسبة

ومن مزايا هذه الطريقة أنها توفرللرؤساء فرصة التركيز على بعض الصفات أو نقاط القوة أو الضعف فى مرؤوسيهم ، مراعية الاستخدامات المحتملة للموظفين وطبيعة النشاط والوظائف . كما أنها تلقى الضوء على أفكار وأسلوب وطريقة كتابة الرئيس لهذا التقرير ، الأمر الذى يساعد فى الحكم على نوعيته  كما أن التقرير يكون سهل القراءة  والفهم للموظفين . ولكن يعاب  على هذه الطيقة غياب الضوابط التى تحد من المؤثرات والميول والشخصية ، وغياب أسس مرجعة تقارير الرؤساء التى عملية التفضيل بين المرشحين للوظائف الاعلى . كما أن هذه الطريقة عرضة لحدوث أخطاء ، التحيز والتشدد والتساهل ، فضلا على احتياجها الى وقت أكثر من الرؤساء لا عداد تقريير التقييم وفى الغالب ، تستخدم هذه الطريقة بالاضافة الى طرق اخرى

طريقة التقرير الجماعى

يتم بموجب هذه الطريقة ، قياس أداء الموظف من قبل لجنة تتكون من عدد من الأعضاء يكون أحدهم الرئيس المباشر للموظف ، كما قد يكون من أعضاء اللجنة ممثل عن ادارة الأفراد فى المنظمة . ويجب عند اختيار أعضاء اللجنة أن يكونوا من الذين يعرفون العامل وطبيعة عمله

كما يتم فى العادة اختيار أحد أعضاء اللجنة ليعمل منسقا لأعمالها والذى يكون دوره الرئيس العمل على تحقيق الهدف التقييمى ، وذلك بتنسيق المناقشة بين أعضاء اللجنة ومن ثم يعد نتائجها . ان عمل اللجنة فى الواقع هو مناقشة التقرير الذى اعده الرئيس المباشر عن الموظف بعد أن تكون اللجنة قد قامت بمناقشة العامل فيما يتعلق بمتطلبات وظيفته . وبعد أن تكون اللجنة بالموظف يقوم رئيسه المباشر بالاجتماع به لمناقشة بعض الأمور مثل معايير الأداء ، وانجاز الموظف نفسه وكذلك الأعمال الخاصة بتحسين لأدائه فى المستقبل

وعلى الرغم من أن الرئيس المباشر هو صاحب الصلاحية فى قياس أداء الموظف بموجب هذه الطريقة  الا أن عمله المسبق بأن تقييمه ستتم مناقشته معه من قبل اللجنة سوف يجعله أكثر دقة وحرصا فى تقييمه ستتم مناقشته معه من اللجنه من قبل اللجنة سوف يجعله أكثر دقة وحرصا فى تقييمه ، وهذا يعتبر ميزة من مزايا هذه الطريقة . كما أن نتائج هذه الطريقة فى قياس أداء الموظفين ترتكز على موضوعية أكثر من الطرق

نظام التقييم الشامل 360

بدأ تطبيق نظام التقييم الشامل فى أحد المصانع فى الولايات المتحدة الأمريكية عام 1987 . ويختلف عن نظام التقييم التقليدى فى اعتماده على أكثرمن شخص فى عملية ، ففى النظام التقليدى ،يقوم المدير المباشر أو المشرف بغملية التقييم لمرؤوسه ، بينما فى نظام التقييم الشامل يشترك فيه أكثر من شخص من الذين لديهم تعامل مع الموظف المعنى بالتقييم ، مثل : زملاء العمل ، وفريق العمل ، والمدير المباشر والمرؤوسين ، والعملاء الخارجيين ، بالاضافة للموظف نفسه

وفى النهاية، نجد أن الشكل النهائى لتقرير الأداء عبارة عن مجموعة من الاراء والتعليقات المختلفة لفريق المقيمين عن الموظف المعنى بالتقييم ،بالاضافة لرأى المشرف أيضا ، ثم يأتى بعدها دور المشرف أو المدير المباشر بتحليل هذه الاراء المختلفة وتلخيصها للموظف المعنى بالتقييم ، وأحيانا تسند هذه المسئولية للموظف نفسه ، ثم تعرض نتائج هذا التقييم على المجموعة المقيمة له لمناقشة خطة تطويره

تتلخص مميزات نظام التقييم الشامل فى انه

– يعتبر أسلوبا أشمل وأعم لتقييم أداء العاملين، ويزيد من موضوعية عملية التقييم

– يستخدم كوسيلة مساعدة للادارة لتحديد الاحتياجات التدريبية للعاملين من خلال آراء المقيمين المختلفة

– يسمح للعاملين بأن يتعرفوا على أخطائهم أو عيوبهم من خلال المتعاملين معهم

– يساهم في شعور الافراد بالمسئولية تجاه عملائهم، وبالتالي يجعل العملاء أكثر رضاء عن الخدمة

– يشعر العاملين بالعدل، وبأنهم لا يخضعون لسيطرة المشرف أو المديرين

عيوب نظام التقييم الشامل

أ- احساس العاملين بالقلق من عملية التقييم بسبب دخول أكثر من شخص فى عملية التقييم ، أو يصاب الموظف أحياناً بحيرة أ, ضيق فى حالة حصوله على تقييم متدني من أحد المقيمين ، لعدم معرفته مصدر التقييم للاستفسار منه

ب- شعور بعض العاملين بعدم الراحة عند تقييمهم لزميلهم أو الادلاء بنقاط ضعفهم فى تقارير الأداء ، حيث يرفض كثير من العاملين الادلاء برأيهم عن زملائهم

ج- صعوبة تغيير الثقافة السائدة لكثير من العاملين بعدم قبول آراء الآخرين أو المجاملة عند ابداء الرأي

د- الوقت المستغرق فى اختيار المقيمين ، وشرح النظام لهم ، وملء التقارير بمعرفتهم ، وتحليل المشرف لبيانات التقييم ففي شركة هميلتون ستاندرد بالولايات المتحدة الأمريكية ، تقوم الادارة بتطبيق نظام التقييم الشامل بأسلوب غير رسمي لتسمح للعاملين أن يسمعوا آراء الغير ، لعمل التعديلات اللازمة لها

هـ- وجود تفاوت كبير بين الدرجة التي يعطيها المقيمون للموظف المعنى بالتقييم ، أو قد يلجأ كثير من المقيمين باعطاء نفس الدرجة للموظف

ومن ضمن عيوب هذا النظام أيضا ان آراء المقيمين غالبا قد تظهر فى شكل جمل ملخصة ، ولا يتم تصنيفها الى نقاط يسهل عمل متابعة لها فيما بعد

هناك مجموعة من المشاكل التي تؤثر فى تقييم الأداء ، لعل من أهمها ما يلي

وجود اعتقاد خاطئ بعدم الحاجة الى تقييم موظفي الدرجات العليا

من أهم الأخطاء الشائعة حول تقييم الأداء هو الاعتقاد بأن الموظف كلما ارتقى فى السلم الوظيفي ، لا يكون فى حاجة الى أي نظام تقييم للأداء . وقد لا يكون هذا هو رأي قدامى الموظفين أنفسهم الذين قد يشكون من عدم وجود نظام يقوم بتقييم أدائهم ، ومن ثم لا يعرفون كيف يتغلبون على نقاط الضعف التي قد تظهر لديهم . وهذا عكس الموظف المبتدئ الذي تتاح له الفرص العديدة للتقييم واعادة التقييم ، لتحسين ادائهم وزيادة خبراتهم والاستفادة من أي قصور سابق فى الاداء فيرتفع بذلك مستواهم الاداء

ويؤكد أصحاب هذا الرأي ذلك بادعائهم عدم وجود معلومات عن مستوى أداء كبار الموظفين التنفيذيين يؤدي الى الاستقلالية والابداع فى أداء هؤلاء وقد يكون هذا صحيحا الى حد ما . ولكن من ناحية أخرى قد يؤدي هذا الى تخبط الموظف الكبير فى بحر الظلام ، حيث لا يعرف كيف ينظر الجميع الى ادائه ، ومن ثم يسود جو من الشك والارتياب والحقد

واذا كانت العبرة بالنتائج فى عملية تقييم اداء كبار الموظفين فان الأهم من ذلك هو تقييم الطرق التي تؤدي الى هذه النتائج ، فالتركيز على اسلوب الأداء ونوعيته والعوامل غير الملموسة التي يصعب قياسها قد يكون أهم فى عملية تطوير تحسين أداء المنظمة ككل ، بما فيها اداء موظفي تلك المنظمة

 عدم وضوح معايير تقييم الاداء

يعتبر عدم وضوح معايير الاداء من أهم مشاكل تقييم الاداء فعلى سبيل المثال مقياس التدريج البياني سوف يؤدي إلى تقييم غير عادل . ويرجع ذلك الى تعدد تفسيرات صفات ودرجات الجدارة . وعلى سبيل المثال المقيمون أو المشرفون سوف تختلف تفسيراتهم لصفات مثل جودة العمل أو الابتكارية ، والقدرة على تحمل المسئولية . وهناك طرق عديدة لتصحيح هذه المشكلة من أهمها تضمين النموذج عبارات وصفية مثل صفة الجودة ( الدقة ، والرضاء عن العمل ) وصفة الانتاجية ( حجم وكفاءة العمل فى فترة زمنية معينة . وصفة المعرفة بالوظيفة ( المهارات العملية والفنية والمعلومات الخاصة بالوظيفة )

احتمال عدم الموضوعية

قد يحدث عدم موضوعية فى تقييم الأداء ، للأسباب الآتية

الميل نحو الوسط فى التقييم

يحدث هذا الخطأ ، عندما يميل المشرف أو المقيم الى تقييم كل العاملين على أنهم متوسطون فى أدائهم ، ويرتدد فى اعطاء تقدير ضعيف أو ممتاز لبعض العاملين . ويحدث هذا بسبب نقص المعرفة بسلوك الأشخاص الذين يقوم المقيم بتقييمهم

يحدث هذا الخطأ عندما يقع المقيم تحت تأثير جانب واحد من أداء العامل الذى يقوم بتقييمه ، مما يؤثر على تقديره العام لذلك الأداء ، كأن يتم نقييم أداء العامل بأنه مرتفع أو منخفض ، بسبب أن المقيم يعرف أو يعتقد أن العامل متفوق أو ضعيف فى صفة معينة من صفاته التى يحبها المقيم أو لا يحبها

-الميل الى اللين أو التشدد فى التقييم

فى حالة الميل الى اللين ، نجد أن المقييم يتجه الى اعطاء جميع العاملين تقديرات عالية . أما الميل الى التشدد ، فيكون عكس الميل الى اللين ، فيعطى المقيم تقديرات متوسطة حتى للممتازين فى أدائهم

خطأ الوقوع فى التحيزات الشخصية

لا شك فى ان للمشرف شعورا نحو كل فرد من الافراد الذين يعملون معه سواء كان ذلك الشعور نحوه لسبب او لآخر أ, ضده لصفة أو لأخرى ، ولذلك فانه سيكون هناك تأثير كبير على تقييمه لهم ، لأنه سيكون منحازا لبعضهم ضد البعض الآخر . ويحدث هذا عادة فى حالة عدم وجود مقاييس ( معايير ) موضوعية لتقييم الأداء فى حالة صعوبة تطوير هذه المقاييس

الميل الى التقييم العشوائي

هنا لا يهتم المقيم بمراعاة الدقة فى تقييمه وتقديراته عن الأفراد الذين يقوم بتقييمهم ، بل يكون أكثر اهتمامه ان يقال عنه انه غير متحيز ، ومن ثم فإ،ه يعطي وبشكل عشوائي تقديرات متفاوتة للعاملين ، دون ان تعكس هذه التقديرات حقيقة أداء أولئك

Leave A Comment

Your email address will not be published.